RECONOCERNOS Y RESPETARNOS PARA RESPONDER A LA REALIDAD Y LA GESTIÓN COMUNITARIA

Para construir una sociedad inclusiva necesitamos reconocer y apoyar a la iniciativa ciudadana impulsora de proyectos comunitarios.


Antecedentes.

La primera sesión de BherriLab, celebrada el 30 de noviembre en Plateruena (Durango), es el punto de partida de este laboratorio ciudadano. El objetivo de este primer encuentro consistía en recoger información relevante sobre aprendizajes, tensiones, preguntas e historias sobre la relación público-social y la gestión comunitaria de espacios públicos. Con toda la información recopilada se elaboró un documento para seguir trabajando en la segunda sesión laboratorio celebrada el 18 de diciembre en la Casa de las Asociaciones Rogelia de Álvaro (Gasteiz). El contenido, que ahora presentamos, recoge las principales conclusiones y resultados de ambas sesiones de trabajo.arrollo de infraestructuras, la realización de inversiones, la mejora de la gestión y el impulso de la actividad económica de las organizaciones.

Punto de partida.

Existen muchos lugares en los que se están desarrollando proyectos de gestión comunitaria de espacios públicos de forma diversa y con distintos marcos de entendimiento y colaboración entre las administraciones públicas y la ciudadanía en formas. Partimos de la certeza de que el conflicto existe y es parte importante de este tipo de proyectos. En la diversidad de experiencias, personas o contextos, compartimos un desencuentro que creemos debe ser percibido como una fuente de transformación que permita avanzar en el diseño de nuevos escenarios, en lugar de tratarlo como una situación a evitar.

Bases de trabajo.

El trabajo realizado en el laboratorio ciudadano #BherriLab ha servido para proponer unas bases que contribuyan a movernos de manera más consciente y constructiva en estas situaciones:

1. Ritmos y tiempos.

Si el proyecto es común, ¿no resulta lógico compartir una hoja de ruta que contemple ambos ritmos? ¿Por qué el ritmo de la colaboración —tiempos y lugares— lo marca la administración? Los procesos de cogestión tienen ritmos lentos, y por lo tanto, se producen desajustes entre las expectativas de corto plazo, los procesos necesarios en los proyectos y sus resultados. Los proyectos de gestión comunitaria son largos y, en ocasiones, no es sencillo darles continuidad. La rotación de las personas interlocutoras de la administración y de las iniciativas ciudadanas puede ser alta y esto dificulta la creación de lazos de confianza.

2. Incertidumbre.

Desde la administración pública hay una necesidad de controlar el proceso y sabemos que hay mucho que se va construyendo que no es posible planificar y asegurar; por eso, este tipo de proyectos incrementan la incertidumbre.
Cumplir con el procedimiento no está ligado a una mayor calidad de los resultados. ¿Para qué dejarnos atrapar por el procedimiento que no permite poner en marcha los proyectos? Dejar hacer a la iniciativa ciudadana debería ser un mínimo.

3. Desencuentro.

Existe un desencuentro entre la administración pública y la ciudadanía basado en experiencias previas y, también, en prejuicios: “todos los funcionarios son iguales”, “la ciudadanía es una amenaza si no colabora a través de los cauces formales”. A veces, actuamos desde roles de confrontación siguiendo una inercia de ataque y defensa; ambas partes son responsables, sin olvidar que la relación es asimétrica.
Es necesario trabajar por la construcción de confianza frente a cruce de exigencias. Las resistencias y los bloqueos pueden estar en diferentes lugares y personas: en los partidos políticos, en los órganos de gobierno, técnicos/as y ciudadanía organizada y no organizada. A menudo, la rabia se mueve en claves de defensa ante una situación de precariedad personal y colectiva que afecta a la relación público-social. Además, hay una falta de reconocimiento del trabajo realizado de manera militante y sin objetivo de lucro. No hay encuentro con la clase política y, cuando se produce, las condiciones no predisponen favorablemente.

4. Confianza.

La relación entre los agentes implicados debe construirse desde la confianza para permitir la experimentación. Sin confianza no hay experimentación. ¿Cómo construimos reconocimiento mutuo y reciprocidad? La construcción de confianza parte de la honestidad y del lugar desde donde se realizan las propuestas. Son importantes las personas que contribuyen a construir relaciones de confianza.

5. Otras manera de hacer política.

A veces, la ciudadanía percibe que, desde las administraciones públicas, se ponen en marcha proyectos incompleto; se apuesta por ciertos proyectos porque parecen estar de moda y la iniciativa ciudadana se siente utilizada. Necesitamos cuidar las motivaciones y los valores detrás de las apuestas. En el fondo, se trata de implementar otras políticas públicas; en los proyectos de impacto social el reto es compartido, por lo tanto, debemos sentirnos y reconocernos responsables de eso que llamamos público y social desde la administración y la ciudadanía.

6. Facilitación.

¿Cuáles son las claves para una facilitación que profundice en la colaboración? Aportamos algunas; no solucionadores, que permita trabajar juntos para superar las dificultades, que maneje la complejidad, que refuerce los recursos de las partes, que permita la construcción de un capital relacional, que dibuje las palancas para continuar construyendo… Los procesos de acompañamiento, en muchos casos, se subcontratan a profesionales de la facilitación. A veces, el personal técnico de los ayuntamientos, y resto de administración pública, está informado pero no ha construido el mismo nivel de relación con el resto de personas implicadas.

7. Principios y valores.

Es importante dedicar energía y tiempo a la construcción de un marco de principios y valores compartidos en el proyecto. Las experiencias previas, los marcos de referencia de la función, lo colectivo y lo personal inciden directamente en la comprensión de los fenómenos. En ocasiones, pensamos que estamos hablando de lo mismo y, pasado un tiempo, nos damos cuenta de que no es así. En este ámbito del laboratorio se ha compartido la experiencia en un Ayuntamiento: “el ejercicio de redactar juntos el convenio nos ha servido para insertar terminología y lenguaje común. Han sido cinco años”. ¿Cuáles pueden ser los principios que nos ayuden a avanzar hacia escenarios de co-gestión? ¿En qué principios se debe basar la colaboración público-privada?

8. Refuerzo comunidad.

En algunos momentos, se detectan carencias en los conocimientos y habilidades de la ciudadanía para la gestión compartida y la visión de los proyectos. ¿Cómo potenciar y reforzar a la comunidad de personas, emprendedores/as u organizaciones para poder desarrollar y co-gestionar espacios de estas características?

9. Cultura de autogestión.

La autogestión no es una apuesta compartida; no hemos construido una cultura de la autogestión y no se tolera. La iniciativa ciudadana recibe, desde la administración pública, una encomienda que busca impulsar y cuidar lo que no es privado y, muchas veces, se transforma en control por tratarse de una relación desigual. La estructura responsabiliza a la administración pública de la gestión de lo que no es privado. Cuesta orientarse a los retos compartidos.

10. Cogestión.

Es más fácil ceder el poder que compartirlo. En su dimensión legal y también en la logística. ¿Cómo construir sistemas de mediación en base a las necesidades del proyecto?

11. Impactar en marcos estables.

Necesitamos impactar en marcos legislativos, sistematización y visibilización de experiencias de éxito para conseguir que estas iniciativas no dependan de inquietudes personales.

Reflexiones resultado del proceso.

La administración pública y la iniciativa ciudadana son agentes necesarios para responder a un reto compartido como es el impulso de proyectos inclusivos de gestión comunitaria de espacios públicos que impactan en la construcción de otra sociedad. La propuesta de BherriLab consiste en reconocernos y respetarnos como actores clave en esta construcción, compartiendo capitales más allá de los económicos, cuidando los tiempos y los formatos de trabajo y con la voluntad de construir puentes y visibilizar aportaciones.

En este apartado recogemos las reflexiones más relevantes de la segunda sesión de BherriLab realizada en Gasteiz, siendo conscientes de los contenidos y líneas de trabajo que no hemos podido acometer. Comenzamos puntualizando el propio título que convoca a este grupo de trabajo; cuestionamos que el escenario global, actual o futuro, sea de colaboración. A veces no es necesaria, o no estamos preparadas y preparados, para acometer esta relación. Creemos que es más correcto plantear un trabajo sobre claves para un marco de entendimiento en la gestión comunitaria de espacios públicos. Además, proponemos poner el foco, no tanto en los agentes que se deben de entender, sino en el reto compartido de impulsar proyectos de gestión comunitaria.

Claves resultado del trabajo

En este contexto, definimos una serie de claves o ingredientes con diferentes grado de concreción:

1. Aceptación y entendimiento.

Es crucial que las diferentes administraciones públicas acepten las propuestas ciudadanas respetando el protagonismo y la legitimidad de las organizaciones y personas motoras de estas iniciativas. La idea es deshacer —deconstruir— la cultura de control y tutoría para construir cultura de entendimiento mutuo.

2. Legitimación.

La legitimación de una iniciativa y el permiso social no lo otorga la ley o la administración pública; la legitimidad es algo que cualquier iniciativa debe ganar con su propuesta. La administración pública debe proteger y reforzar la legitimación de estas iniciativas ciudadanas aceptando la capacidad de la sociedad y reconociendo su poder y potencial.

3. Voluntad política.

Necesitamos voluntad política para facilitar la iniciativa ciudadana y un marco estable para la interlocución y el diálogo. Conviene sustituir las líneas rojas, que no son negociables y llevan las negociaciones a callejones sin salida, a otras de tonos más naranjas.

4. Inclusión y cohesión

También se necesita voluntad política para promover iniciativas ciudadanas inclusivas frente a la violencia sexista, clasista y racista. A veces, ocurre que dentro de estos proyectos, y en virtud de su diversidad, se llevan a cabo actividades que no están alineadas por completo con estos valores. Asumiendo un grado de imperfección e incongruencia lógica, para permitir la exploración y la convivencia entre iniciativas diversas, es importante defender la pluralidad y un marco de acuerdo entre las iniciativas que compartimos estos proyectos. Lo mismo que la iniciativa ciudadana pide a la administración pública.

5. Acuerdo y crítica.

En ocasiones, la iniciativa ciudadana trae consigo crítica política antagonista. Esto es valioso y legítimo porque la existencia de contrapropuestas ideológicas diversas es señal de salud política y, al mismo tiempo, debe existir un acuerdo de mínimos entre propuestas políticas contrapuestas. Es necesario que el poder de la administración no se utilice para debilitar los proyectos de la ciudadanía; quizás hay una oportunidad en la definición de retos compartidos para ciertos acuerdos que permitan favorecer, proteger y materializar espacios de gestión comunitaria.

6. Facilitación y construcción de puentes.

Reflexionando sobre las labores de facilitación para el encuentro planteamos que se trata de una labor de “construir puentes” como sinónimo de labor generadora de conexiones entre ambas partes. No hay un marco fijo, el modelo puede modificarse según el contexto o las personas. Esbozamos tres escenarios posibles para el trabajo de facilitación:

  • Situaciones donde puede ser necesaria una facilitación profesional para el acuerdo entre las partes y la gestión de recursos.
  • Situaciones en las que, quizás, no es necesaria esta labor intermediaria. En estos casos, este trabajo es una labor central del proyecto y coge forma de gestión de la diversidad desde un lugar más voluntario. Se trata de algo más natural, no decimos “vamos a mediar”.
  • Una tercera opción es la de crear un equipo compartido entre profesionales y las partes. Un equipo motor mixto.

7. Tiempo.

El recurso más importante es el tiempo. Estos procesos no se pueden realizar en cualquier tiempo y espacio; hay que cuidar los tiempos, los espacios de encuentro y los formatos de trabajo. Los movimientos sociales deben marcar los tiempos y sus calidades, no la administración pública.

8. Recursos.

Además de los recursos económicos, hay que visibilizar y reconocer un capital que se concreta en capacidades, conocimientos, experiencias, recursos, tiempos, legitimaciones, contactos y energías que cada una de las partes va a poner o está dispuesta a poner/compartir para facilitar la co-gestión de los espacios. Este reconocimiento y visibilización es un punto de partida importante para empezar a trabajar juntas. Hablamos de reconocer los capitales de ambas partes, no solo los del ámbito ciudadano. En estos proyectos los recursos económicos se cuentan como gasto, no como inversión. Existen experiencias donde un proyecto con un presupuesto importante, basado también en intangibles de impacto en la calidad de vida de las personas, se incluye en el capítulo de inversiones. Es clave plantear ciclos amplios donde los ritmos electorales no vayan en contra de la sostenibilidad y ésta es una manera de hacerlo.


Vídeos del proceso


Documentos de referencia.

TítuloDescripciónTipo documentoFuenteÁmbitosFechaPDFPag.ambitos_hfilter
Convenio con Glosario y Principios de Convivencia

Convenio de colaboración entre la Asamblea Abierta Pro-Mercado de Portugalete y el Ayuntamiento, para el uso del mercado.

ConvenioPortugaleteko Udala, 2015/02

8colaboracion marco-juridico
Convenio de Astra

Convenio que establece el reparto de responsabilidades en la gestión cultural llevada a cabo en los terrenos de ASTRA de propiedad del Ayuntamiento de Gernika-Lumo.

ConvenioGernikako Udala, 2013

8colaboracion criterios
Directrices para la cesión de espacios

Directrices anteriores a la ordenanza para la gestión de las autorizaciones o cesiones de uso que tengan por finalidad proporcionar a las entidades ciudadanas un espacio donde puedan desarrollar proyectos de interés público-social.

DirectrizAyuntamiento de Madrid, 2004

6colaboracion criterios
Gestión comunitaria de la cultura en Barcelona

Diagnóstico completo de diferentes experiencias de gestión comunitaria de la cultura en la ciudad de Barcelona.

LibroAjuntament de Barcelona, , 2018

74colaboracion indicadores marco-juridico
Modelos de externalización y cogestión de los equipamientos culturales

Un análisis de tendencias y modelos de gestión indirecta de equipamientos culturales del Observatorio Vasco de la Cultura (OVC).

Documento de trabajoKulturaren Euskal Behatokia - Eusko Jaurlaritza, , 2012

24colaboracion criterios marco-juridico
Ordenanza Cooperación Público-Social

Ordenanza que regula la cooperación público- social. Incluye la gestión comunitaria como parte de las actividades que dan cuerpo a la ordenanza.

OrdenanzaAyuntamiento de Madrid, , 2017/10

25colaboracion criterios marco-juridico
Reglamento de bienes comunes urbanos de Bolonia

Documento marco para regular los procesos de colaboración público-social que implican bienes comunes urbanos de la ciudad de Bolonia.

ReglamentoAyuntamiento de Bolonia, ¿?

23colaboracion marco-juridico
Resum Executiu programa de desenvolupament dels comuns urbans

Resumen ejecutivo del borrador de programa de desarrollo los comunes urbanos. Define qué son los Comunes Urbanos y algunas claves sobre, concesiones, criterios e indicadores.

Documento de trabajoAjuntament de Barcelona, , 2017/08

20colaboracion indicadores marco-juridico

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Anexos.